Veränderungen haben nur dann eine ausreichende Qualität, wenn sie von den Betroffenen Mitarbeiter/Kunden/etc. selber entwickelt und an die effektive Situation angepasst wurden.

Wir müssen aufhören, anderen etwas "verkaufen" zu wollen und beginnen, die Prozesse im Kopf des Gegenübers so zu beeinflussen und zu unterstützen, dass dabei ein wechselseitiger Mehrwert herauskommt.

Veränderungen gehen immer mit dem Abschied nehmen von Gewohntem einher. Gefühle des Verlustes und der Unsicherheit sind also ein gutes Zeichen, dass die Reise läuft.

Praktisch jede Veränderung durchläuft ein "Tal der Tränen". Dieses nicht zu akzeptieren und zu planen, ist eine der wesentlichen Ursachen für stockende Entwicklungen.

Menschen sind in der Regel opportunistisch. Es wird fast immer der Weg gesucht und begangen, der am wenigsten Unsicherheit, Veränderung und Unvorhersehbares verspricht. Mitarbeiter werden sich also - unbewusst - immer die Frage vorlegen, was macht mir mehr Probleme:

• mich zu ändern und meinen Arbeitsstil umzustellen, auch wenn ich nicht genau weiß,
  wie das werden wird und auch wenn ich dabei eher unsicher werde, oder
• die Konsequenzen des sich Nichtänderns akzeptieren.

Meistens ist die Frage schon deshalb einfach zu beantworten, weil eben keine Konsequenzen befürchtet werden müssen.

Als Führungskraft haben Sie die unangenehme Aufgabe, genau das als erstes zu ändern. Dabei gewinnen Sie keine Sympathie, sondern eben "nur" Respekt und werden in die Lage versetzt, Veränderungen durchführen zu können.

Veränderungen bedingen in den meisten Fällen das Aufgeben bekannter und vertrauter Abläufe, Prozesse, Aufgaben und Verhaltensweisen.

Dieser Prozess wird bei den meisten von uns erst einmal zu einer wahrgenommenen Unsicherheit und einem dementsprechenden Mehraufwand führen. Dabei sinkt gewöhnlich die Motivation und Schaffens-
kraft ohne, dass es zu wesentlichen Verbesserungen kommt.

Nur, wer dies akzeptiert und sich der Herausforderung stellt, kann durch dieses Tief schnell hindurch. Bei wesentlichen Veränderungen dauert dieser Prozess normalerweise um ein Jahr. Der Prozess kann wesentlich abgekürzt werden, wenn:

• der Lernprozess sehr individuell an jede beteiligte Person angepasst wird
• die Führung klare Erwartungen und Vorgaben gibt aber auch klar macht, dass diese
  einem rollierenden Prozess unterworfen sind
• eine - am besten neutrale externe - Ansprechperson zur Verfügung steht, um die Lern-,
  und Veränderungsprozesse zu begleiten und zu unterstüzen